I dagens æra, hvor den digitale økonomi fejer over verden, er digital transformation ikke længere eksklusivt for store virksomheder, men en vigtig vej for forskellige produktionsvirksomheder til at optimere driften og øge konkurrenceevnen. Baseret på sin egen udviklingsvirkelighed opgiver SHAN DONG RONGLI POWER MECHANICAL AND ELECTRICAL TECHNOLOGY CO. LTD de "high--end" tekniske gimmicks, overholder princippet om "praktisk først og effektivitet-orienteret", og starter fra basale links såsom F&U-dataoptimering, standardisering af forskning og udvikling, innovation, optimering af digital produktion og styring af produktionsprocessen. Med praktiske foranstaltninger har det opnået en støt forbedring af driftskvaliteten, hvilket giver gennemførlige ideer til den digitale udvikling af små og mellemstore produktionsvirksomheder.
Digitalisering af F&U-data for at lægge et solidt grundlag for innovation. I traditionelt R&D-arbejde fører den måde, designtegninger opbevares spredt på, og tekniske parametre registreres manuelt, ofte til problemer såsom vanskelig datahentning og forvirrende versioner. Med udgangspunkt i standardisering af R&D-datastyring fremmer virksomheden den digitale opgradering af R&D-linket, sorterer systematisk kernedata såsom produktdesigntegninger, komponentparametre og testrapporter gennem årene og indtaster dem i den grundlæggende database efter kategori, hvilket realiserer centraliseret lagring og bekvem hentning af F&U-data. Gennem et samlet dokumentstyringssystem kan R&D-medarbejdere hurtigt søge i historiske data og undgå ineffektivt arbejde, såsom gentegning af tegninger og gentagne gange teste parametre; samtidig etableres en dataopdateringssynkroniseringsmekanisme for at sikre, at F&U-informationen opnået fra forskellige positioner altid er konsistent, hvilket reducerer kommunikationsfejl.
Tager man opgraderingsprojektet for minedriftsventilationsudstyr som eksempel, hentede R&D-teamet hurtigt designparametrene og kundefeedback for lignende produkter gennem databasen og optimerede og forbedrede dem i kombination med de nye sikkerhedsstandardkrav. F&U-cyklussen, der oprindeligt tog 2 måneder, blev forkortet til 40 dage; gennem sammenlignende analyse af grunddata blev forbedringsretningen for nøglekomponenter præcist bestemt, antallet af test blev reduceret med 15 %, og R&D-omkostningerne blev effektivt reduceret. Den digitale styring af F&U-data har, skønt uden et komplekst modelleringssystem, praktisk talt forbedret effektiviteten af innovation og kvaliteten af resultaterne.
Digitalisering af produktionsprocesser for at forbedre driftseffektiviteten. Til den digitale transformation af produktionsleddet introducerede virksomheden ikke blindt automatiseret udstyr, men fokuserede på procesoptimering og datasporing og brugte digitale midler til at løse problemer som kaotisk produktionsplanlægning og forsinket fremdriftskontrol. Et simpelt produktionsstyringssystem blev etableret til at indtaste produktionsplaner, styklister, proceskrav og andre oplysninger i systemet. Produktionsteamledere kan tjekke de daglige produktionsopgaver gennem computere eller mobiltelefoner og afklare arbejdsfokus for hver stilling; samtidig er hver proces forpligtet til at feedbacke fremskridtene i systemet rettidigt efter færdiggørelsen, så produktionsledere kan få fat i produktionsdynamikken i realtid og hurtigt koordinere justeringer, når procesforbindelsen ikke er glat, hvilket undgår tomgang i arbejdet.
Med hensyn til materialestyring blev der etableret en digital registreringsmekanisme til ind-ud og opbevaring af råmaterialer og komponenter. Simpel kodescanningsregistrering blev brugt til at erstatte traditionel manuel bogføring, og lagerdata blev opdateret i realtid for at sikre, at produktionsmaterialerne og lagerinformationerne var nøjagtigt matchede, hvilket ikke blot undgik råvaremangel eller efterslæb forårsaget af uklar lagerbeholdning, men også reducerede fejl i manuel bogføring. For kerneproduktionsudstyr blev der oprettet en digital vedligeholdelsesfil for at registrere udstyrsvedligeholdelsestid, fejlforhold og vedligeholdelsesindhold. Systemet minder automatisk om regelmæssig vedligeholdelse for at forlænge udstyrets levetid. Efter disse praktiske digitale transformationer er produktionsværkstedets opnåelse af produktionsplanen steget fra 85% til 95%, materialespildsraten er faldet med 10%, og raffineringen af produktionsstyringen er blevet væsentligt forbedret.
Digitalisering af ledelsesmodeller for at bryde informationsbarrierer. Problemet med "isolerede afdelingsdata og -kommunikation baseret på papirdokumenter", som er almindeligt i små og mellemstore-virksomheder, påvirkede engang alvorligt den operationelle effektivitet. Med fokus på at integrere grundlæggende ledelsesdata byggede virksomheden en simpel samarbejdende kontorplatform til at forbinde kerneforretningsdataene for økonomi, salg, indkøb og andre afdelinger. Ved at opgive den traditionelle måde at overføre papirrapporter på, indtaster forskellige afdelinger forretningsdata rettidigt gennem platformen. For eksempel, efter at salgsafdelingen har indtastet ordreoplysningerne, kan finansafdelingen få betalingsfremskridtet synkront, og indkøbsafdelingen kan nøjagtigt forbinde materialeefterspørgslen, realisere dataindtastning én gang og dele mellem flere afdelinger.
I økonomistyring bruges grundlæggende økonomisk software til at realisere digitaliseringen af refusion, bogføring og andre processer, hvilket reducerer omløbstiden for papirkuponer. Regnskabsopgørelsescyklussen forkortes fra 10 dage til 5 dage, hvilket giver mere rettidig dataunderstøttelse til forretningsbeslutninger; i kundestyring etableres en digital kundekartotek til registrering af kundens samarbejdshistorik, efterspørgselspræferencer og servicefeedback. Salgsmedarbejdere kan hurtigt fatte kundeoplysninger uden at bladre gennem tykke filer, hvilket gør kundekommunikationen mere målrettet og svarhastigheden øges med 30 %; i personaleledelse bruges digitale systemer til at styre grundlæggende information såsom medarbejderdeltagelse og træningsregistre, forenkle ledelsesprocesser og forbedre arbejdseffektiviteten. Disse grundlæggende digitale applikationer har effektivt brudt informationsøerne mellem afdelinger og gjort ledelsen mere effektiv og gennemsigtig.
Digitalisering af serviceprocesser for at optimere kundeoplevelsen. Kombineret med de faktiske behov hos små og mellemstore-minekunder fokuserer virksomheden digitaliseringen af servicelinket på "forbedring af svarhastigheden og forenkling af kommunikationsprocesser" og opgiver komplekse fjernovervågningsplatforme for at opbygge en praktisk tjenesteforbindelsesmekanisme. En digital hovedbog til kundeservice oprettes for at indtaste kundeudstyrsmodeller, installationstid, vedligeholdelsescyklusser og andre oplysninger i systemet. I henhold til udstyrsservicecyklussen genereres vedligeholdelsespåmindelser automatisk, og servicepersonale kontakter kunderne på forhånd for at bekræfte servicetiden, og ændrer "kundereparation" til "proaktiv påmindelse".
Sidste år, som svar på behovene for udstyrsvedligeholdelse hos kunder i Shandong, Shanxi og andre steder, planlagde serviceteamet serviceruten på forhånd gennem den digitale hovedbog og udførte centraliserede-vedligeholdelsestjenester på stedet, hvilket ikke kun forkortede kundens ventetid fra 3 dage til 1 dag, men også reducerede serviceomkostningerne. Samtidig blev der etableret en hurtig behandlingskanal for kundefeedback. Kunder kan give direkte feedback på problemer gennem WeChat eller telefon, og servicepersonale registrerer og følger op på behandlingsforløbet i realtid i systemet for at sikre, at problemer løses rettidigt. Disse praktiske digitale serviceforanstaltninger har, selvom de ikke har-avanceret teknisk support, løbende forbedret kundetilfredsheden, og kundetilbagekøbsraten er steget med 20 % sammenlignet med tidligere år.
Virksomhedens ansvarlige sagde, at digital transformation ikke nødvendigvis er afhængig af høj-teknologi og enorme investeringer. For små og mellemstore-virksomheder er baseret på faktiske behov og løsning af praktiske problemer kernen. I fremtiden vil SHAN DONG RONGLI POWER MECHANICAL AND ELECTRICAL TECHNOLOGY CO.
